4年磨练：她从种子到领航员
在虹欧公司工作近4年后，常清雪发现自己越来越急躁，另一大感受，是抗压能力明显增强。
11年前，她从东北某大学电子信息专业初出茅庐。现在，她已是虹欧公司模组技术部的一员干将。这个部门，由20来个中国人和10多个韩国人组成。在这个技术研发团队，常清雪算是另类，因为只有她一人是女性。
2006年，当长虹成功完成对韩国PDP鼻祖欧丽安（ORION）公司的曲线收购，常清雪也开始踏上PDP技术生涯。作为技术种子，常清雪和几名长虹员工被挑出来，并被迅速派往韩国学习，其中有学基建的，有学工艺的，她是学软件设计的。那短短的一个月里，常清雪不光在韩国人眼里很幼稚，她自己也觉得很幼稚。所谓培训，更多只是参观生产线和听别人讲解PDP基本常识，在常清雪所要努力的逻辑软件设计方面，几乎谈不上学习。收购与整合，是公司层面的事，至于别人如何瞧你，显然是个人私事。
在虹欧公司之前，常清雪从事电视整机软件设计工作。11年长虹生涯，让她有足够经历去体会彩电业从CRT（显像管）、背投到如今平板（液晶、PDP）时代的巨大变化。在CRT时代，常清雪做的虽然也是软件，相比于如今的PDP，那仅能称为小玩意。因为整机软件设计，仅关乎普通的用户操作界面，而PDP的逻辑软件设计，则完全是后台基础开发，关乎到驱动方法、显示方式等控制PDP电视运行的核心技术。
常清雪很多时候都觉得累。跟韩籍同事沟通起来很累，双方语言不通，更多时候需要用英语交流，而文化、思维方式等差异，常会导致信息传递失误。日常工作也很累，PDP基础软件对于常清雪等人，等于边学边干的活儿，她平均每天至少要加班两个小时。承担压力时自然很累，压力几乎无处不在，于是每一天感觉都很紧张。在年初刚实现全面量产的PDP显示屏，对于长虹或中国彩电业，都可谓是新事业，但谁都无法回避平均10个月的产品开发周期。这10个月时间里，软件开发所耗时间最长，需要7个月左右。其中第一阶段的可编程IC（半导体元件），需要两到三个月，第二阶段的定制IC通常需要4个月。在此期间，常清雪们不能犯大错，一旦走了弯路，消耗的不仅仅是时间，还可能意味着增加数百万元甚至更多的成本。
能消解疲累的，是常清雪称之为小满足的时刻，通常，那是在一个个问题被解决之时，一种技术人员特有的成就感来临。近4年来，常清雪完整经历了虹欧公司从厂房建设到生产线达成全面量产各个阶段，其所在技术团队也从最初几个人扩大至现在的30多人，但她仍有些孤独感。因为从事PDP后台软件开发，需要既懂IC开发、PDP驱动，亦要懂电视，这种综合性技术素养，在国内高校的学生中不可能具有，在国内行业，也惟长虹公司独有。所以，根本没有引进熟手的可能，新进人员仅有慢慢培养这一条路可走。
PDP：开往春天的第一站
在常清雪所开创的路上，其实她也并不孤独。在公司内部，从集团董事长赵勇博士到虹欧公司的操盘者和所有员工，大家都在路上。甚至在产业层面，从工信部到四川及绵阳几级政府，大家都还在路上。虹欧公司的PDP显示屏及模组生产线之所以被寄予厚望，在于它是长虹公司在彩电业经历50多年起伏之后，开往平板时代的第一站，甚至也是中国彩电业通往下一个自主创新春天的首发站。
在虹欧公司副总经理沈一楠的记忆里，长虹对PDP可谓一往情深。早在2001年，长虹就就开始涉足PDP整机生产销售。2005年底，长虹计划进军PDP产业链前端高附加值的屏制造，而当2006年突遇收购欧丽安的机缘时，虹欧的事业终于可以全面推动了。
长虹PDP项目能受到工信部和国家发改委高度理解与支持，项目规划甚至能上升到国务院办公会层面来解决，背后推力是产业发展与市场变化的必然。2006年，以LCD（液晶）电视异军突起为代表，国内彩电市场快速过渡到平板时代，长虹PDP项目计划被批准，在政府决策支持层面，也大有亡羊补牢之意。
对于PDP产业，此时的沈一楠也了解不深。2007年初，他从长虹海外出口部门直接调派过来，此时虹欧项目已计划开工建设。赵勇对沈一楠的选择，显然看重其项目建设的资历与经验，沈一楠曾亲身组织或参与过长虹近些年诸多重大建设项目。不过，即使有此等经历，PDP项目之于沈一楠这样一位20多年工龄的老长虹，仍是空前挑战。
此时的沈一楠，对平板电视和PDP的认知，与普通人并无多大差异，仅限于某种印象与概念。60亿巨额投资，首先要求他率队建设出国内第一条标准的高规格生产线，其中包括中国制造业有史以来规模最大的高洁净度生产车间，既无现成的人才队伍，也无具体实践经验，其中压力，可想而知。
沈一楠回忆说，“做这件事太不容易，相当艰苦。你的每一个决定或决策，动辄涉及几千万乃至上亿的投资，一旦做错，后果难以想象。所以，每一天所面对的，既是大压力，也是大风险。这个产业发展很快，要求我们讲究速度与效率，有些时间与机会绝不能错过，所以，时间上的压力也很大。”
今天，回过头再梳理一遍，沈一楠认为，项目建设期间，尽管不可避免遇到一些新情况和新问题，但项目整体推进是顺利的。事实上，虹欧项目建设本身，也有某种这个时代常见的中国奇迹——在国际上，一条虹欧项目同样规模的PDP生产线建成通常需要两年时间，而长虹仅用了一年半；良产爬坡也仅用了九个月，比国际同行整整提前了三个月，期间还经历了“5.12”大地震。
“5.12”大地震直接导致虹欧PDP生产线建设被动延期三个月。沈一楠回忆起地震当时情景，仍历历在目。地震一度造成现场混乱，但仅仅半个小时后，沈一楠就组织队伍冒着余震危险进厂检查。虽然厂房本身受损不大，但大量的高精密管线和部分设备与仪器在经历强震后出现错位，不得不一一拆解，重新校正后再次组装。
从生产角度来说，项目建设成功与否，自然是看最后结果——良品指标。从最初的量产爬坡，到今年1月全面量产，从虹欧生产线上下来的PDP屏良品率在短短九个月的时间从不到20%就提升到90%以上，并且随时间推移，这个关键指标还保持稳中有升之势，这让沈一楠相当宽慰。
关键部品：产业之巅通行证
今天，在长虹从事新产业开拓的，远不止虹欧公司一家。近两年，无论是长虹与台湾友达光电合资的液晶面板长智光电项目，还是对制造冰箱压缩机的华意压缩等完成资本收购，其方向，都指向了家电制造产业链上游，即所谓关键部品领域。
改革开放以来，无论是市场呈爆炸式增长的汽车、家电、IT、通讯电子等行业，还是飞机、火车、机械等重装备产业，但凡跟市场直接相关的，中国几乎都在走一条所谓国产化之路。而国产化叙事背后，往往是一种市场换技术的基本路径，这是中国30年来与外资合作的基本策略。换个角度表述，则可以理解为在上述产业层面，尽管30年过去了，中国依旧未能摆脱在人家身后追赶的现状，这也是被戴上一顶“世界工厂”高帽后的中国制造业身处的现实——从规模上看，我们的确成了世界工厂，但从整个产业价值链看，我们仍基本处于附加值最低的车间组装地位。
在彩电行业，上世纪90年代中后期，曾获“中国最大彩电基地”称号的长虹曾率领国产品牌创造过辉煌。当时，从CRT显像管厂商，到长虹这样的整机厂商，再到各类零配件厂商，中国彩电业通过市场换技术或直接引进技术模式，形成了一条完全国产化的彩电产业价值链。然而，当长虹们仍在产业之巅兴奋之时，猛然发现，市场的山头突然被换了。欧美公司以LCD等新技术，无中生有似的定义出一个新市场，平板电视时代的突然降临，让几无准备的中国彩电厂商顿时手足无措，再次成为位居产业链价值末端的附庸者。
此时，长虹明白，自己多年打拼积累下的千万台级CRT彩电生产能力，如同一下子被釜底抽薪，再无长期持续的价值。彩电业价值链又回到曾经的状态，欧美公司撑握基础技术发明专利，日韩公司掌握产品研发、制造及市场话语权，中国公司再次沦为规模巨大但收益菲薄的产品组装车间，甚至连获得这种资格都还得看国外上游公司脸色。
这是欧美日韩公司精心准备多年后对中国彩电业的一次成功突袭，甚至是对中国数亿消费者钱包的又一番清洗。这时，中国每年在平板电视的关键部品如LCD显示屏、PDP显示屏及模组方面的进口额高达100多亿美元，相当于同年进口大飞机所耗资金，这让国家层面的产业政策制定者也感到吃惊。中国的这些花费，首先进入了日韩等彩电厂商，其中一部分，又通过它们流入掌握基础技术专利的欧美公司。
对此，在长虹从事多年市场营销与产品规划的肖强感受颇深。2001年左右，在CRT电视市场高峰年代，长虹经常享受经销商排队进货的成就感。短短两三年后，平板电视进入普及阶段，CRT市场规模迅速萎缩，肖强等人，再也难见到自家产品昔日火爆的销售场景。
因此，2004年左右，长虹在彩电业所处窘境，实乃举国产业之困。2004年7月，当赵勇回归长虹主政之初，为何会丢出“长虹如果做不了屏，不如退出彩电业”这样一句狠话，正从此而来。因为在平板电视整机制造成本中，无论LCD还是PDP，其显示屏与模组所占成本通常都高达70%-80%，其中显示屏又是关键。
长虹从五六年前开始筹划，到今天成功介入PDP显示屏与模组制造领域，回头看去，实为明智之举。长虹决定选择PDP项目时，国内试图介入平板电视上游领域的企业，几无例外地均将眼光投向了市场热度更高的LCD显示屏及模组，但是，他们又几无例外地纷纷掉进日韩公司的技术转让陷阱。在LCD显示屏生产线的投资竞赛中，技术更新换代周期让中国公司措手不及，像上广电、京东方等国内企业近几年几乎马不停蹄将数百亿资金投在LCD显示屏生产线引进及更新换代上，但几乎每次投产便开始亏损，因为那些转让技术的日韩公司又有了更高次代生产线。于是，这些中国公司如同面临一个投资无底洞，不停引进，又不停亏损，直至被拖至无力为继濒临破产的绝境。
长虹选择投资PDP，既有产业技术考量，也有资本运作的机缘。在平板电视时代，有所谓“小看液晶，大看PDP”之论，即两种技术各有特点，PDP在40寸屏规格之上，无论技术或成本都有明显优势。在生产线投资上，PDP也有明显成本优势，因为投资同规格的LCD显示屏生产线，需要多达四五倍的资金。
PDP在技术发展空间方面也有优势，这即是长虹公司副总工程师阳丹所称的专利围墙。目前，LCD领域已有20000项以上专利，而PDP领域则仅有2000多项，这即是说，PDP留给长虹的自主创新空间，要比LCD开阔得多。
长虹投资平板电视领域的PDP显示屏和LCD模组，以及投资跟踪该领域下一代技术OLED（有机发光二级管），还有白电方面的制冷压缩机，包括传闻今年可能会上马百亿投资规模的LCD显示屏生产线等，都遵循同一路线，即家电制造产业价值链上游的关键部品。掌控了这些资源，长虹才有机会恢复其家电市场的王者地位，因为它们才是通往产业之巅的通行证。
三坐标：长虹2.0版的叙事
今天，长虹在关键部品等领域的新一轮发力，都源于2004年赵勇再次主政长虹之初的战略规划，即所谓“三坐标”战略。当然，介入关键部品投资仍属产业布局层次，“三坐标”所指目标，要比这个层次宏大得多。
所谓“三坐标”，按赵勇的描述语言，指的是“以传统家电为坐标原点，以产业价值链、产业形态及商业模式为坐标三轴，指向三大发展方向”。其中，在产业价值链方向，通过引进消化和原始创新，向关键部品、软件转移；在产业形态方向，通过集成创新，寻求战略合作，向信息家电、IT产品转移；在商业模式上，通过模式创新和结成战略联盟，向服务提供、内容提供转移。
2004年，赵勇接手长虹，抛出了“三坐标”并迅速在长虹推行大刀阔斧的改革。这种改革，按阳丹今天的回忆与理解，赵勇就是要一个脱胎换骨的长虹。但是，当时对长虹实现脱胎换骨的路径，对这个“三坐标”，公司上上下下，其实少有人能理解。阳丹回忆说，那时自己突然迷茫了，脑子一片空白，既不知每天该做些什么，更不知该如何去做。那个阶段，赵勇也无法将这样一个相当抽象的战略描述模型，让绝大多数中高层管理干部能具象化感知与理解，他更需要行动，需要战略被执行。于是，赵勇就有了“换思想，换不了思想就换人”的要求。在改革过程中，一大批中层干部因此被撤换。
今天，已身在集团战略规划层面的阳丹，回头看去，对赵勇的“三坐标”相当叹服。在他眼里，赵勇对行业趋势的前瞻判断，眼光的犀利与准确，几乎可用神奇二字形容。
“他当时提出瞄准3C融合，我们几乎一无所知”，阳丹说，“实际上，5年过去后，它真的发生了”。阳丹所指，并非在产品技术层面，而是指近期国务院启动的“三网合一”政策规划层面的事。
沿着这种感知路径，现在，我们能比较容易地理解，今天长虹在电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、生活家电乃至军工、房地产等诸多事业单元拓展上，几乎都能在当年的“三坐标”模型中找到匹配点。
2009年秋，长虹曾全面启动一个被称为“产业聚焦，振兴彩电”的“龙腾计划”，公开宣示对彩电行业的重新回归。这仍可以理解为，经历数年多元化产业布局的长虹，未来仍会极力行驶于彩电这条主干道，但选择的是一种有产业纵深掌控能力的驱动模式。
“三坐标”所描述的，已经不再是过去那个不断靠扩大制造规模取胜的长虹，而是一种企业能力，当这种能力真正成熟的那一天，长虹做什么产品与产业，其实都不再重要，重要的是这种能力一旦形成，对于一家企业来说，等于是打通了“任督二脉”，从此有了傲视群雄的实力，有了自我成长的基因。
