“对于核心竞争力在制造领域的富士康,要想降低对代工的依赖,只能发展自有品牌业务。可发展自有品牌又会与代工业务客户产生竞争,这让富士康很难抉择。”
——张沈伟
3月23日,富士康鸿准精密模具公司在武汉船舶职业技术学院招聘时,检查学生们手臂是否有伤疤及手的灵活性。
“如果富士康继续只依赖订单生存,无法获得自身品牌附加值,其商业模式必将失败。”资深家电观察员刘步尘昨天接受早报记者采访时坦言,作为世界上最大的代工“帝国”,富士康只占有生产链条的制造环节,降低人力成本已成为其获取利润的最有效手段。而仅保障员工最低工资标准,迫使员工无休止地“自愿”加班,是这一手段的具体表现形式。
富士康“自杀门”的根源之一就在于这个单一代工模式,尽管富士康已在尝试走出这一模式,但未见明显成效,因此,处于利益链条最末端的富士康员工不堪重负的生存状态在一段时间内仍将持续。
订单几乎无利可图
主要承接苹果、戴尔、惠普、诺基亚等国际订单的富士康,在原材料成本上几乎无利可图。
来自美国权威市场调查机构iSupply的报告显示,“一款售价499美元的iPad,其平均成本为260美元左右。其中苹果开发的A4处理芯片每个26.8美元,16G的存储芯片为29.5美元。最贵的元件是9.7英寸的触摸显示屏,由韩国LG公司制造,每个95美元。其中与中国有关的,仅仅是每台11.2美元的组装费。”富士康,正是iPad全球最大代工厂之一。
“国际大公司的订单更严苛,从原料品牌、数量、损耗、型号,甚至是供货商,都会作出严格限定。”代工企业人士称。而迫于激烈的同行业竞争,富士康须凭借微弱的利润争取订单,于是只能通过其他途径来降低成本获得利润,降低人力成本就成了其确保利润的最重要手段。
4月16日,富士康国际发布了2009年财报,收入72.41亿美元,同比下滑22%,净利润3962万美元,同比下滑68%。截至去年底,员工数量11.87万,相比2008年增加了9.7%,但员工成本支出却同比减少28%。
富士康方面对此的解释是,公司在内地新投资的工业园工程,大部分在2008年底已经竣工,而去年已基本完成搬迁工作和全球产能合理化布局,因而不用再像往年一样耗费大量资本开支。早报记者发现,富士康进入内地后的厂区迁移,从最早的珠三角到如今的中西部地区,一直紧紧追逐着廉价劳动力。郭台铭26日从深圳返回台湾后也表示,未来鸿海将会加速扩大在四川、重庆等大陆西部地区的投资,让新的年轻一代回到家乡工作。
可即便如此,富士康的成本压力仍未得缓解。1990年代,代工笔记本电脑的毛利约20%,现在不到5%,与毛利急剧下滑相反的是,用工成本随着深圳不断提升的最低工资标准而飙升。
失败的转型尝试
入主赛博数码广场,但最终失败。与麦德龙合作推出的“万得城”零售品牌,能否成功也不得而知。
富士康不是没有在转型升级上做过文章。据曾参与撰写《富士康的成长与管理模式》、中国三星经济研究院研究员张沈伟介绍:“富士康也曾尝试过曲线救国,绕开消费电子领域的代工客户,在其下游零售领域进行布局。还曾经入主赛博数码广场,但最终失败。去年,台湾鸿海集团提出了雄心勃勃的'万马奔腾’转型计划,要从纯代工向直接面向顾客的全业务链营销转变。最近,富士康又与麦德龙合作,在中国推出消费电子零售卖场'万得城’零售品牌。但面临国内众多IT、电子卖场的竞争,此举能否成功仍未可知。”
富士康已意识到,必须从单一的代工模式走出来。郭台铭曾表示,在经历上一个黄金十年的繁荣后,下一个十年将是依赖于内地内需市场及科技转型的十年。从富士康一系列举措来看,郭台铭试图借助内地内需市场拓展价值链,打破单一代工模式,建立面向市场终端的品牌和销售体系,进而与其制造优势相结合的转型思路已一览无遗。
但不可忽略的是,作为台企,富士康转型中最大的挑战将来自于“人”。富士康整个价值链中只有制造环节放在大陆,附加值更高的设计、生产管理、成本管理都在台湾,销售市场主要在欧美。在这样的模式下,大力提拔“陆干”成为“不可能完成的任务”。而在管理层依然以“台干”为主体的情况下,富士康很难把“本土化”落到实处。2009年,郭台铭在富士康推行“人才新政”,提出以“台干主外、内干主内”的分工合作模式。然而,时隔近一年,“人才新政”似乎并未对富士康的发展模式起到可见的效果。
◎ 转型之路
“以自主品牌拓展自身价值链”
与频繁扩散迁移以获取更廉价劳动力的富士康不同,国内另外两家代工巨头比亚迪、格兰仕的制造基地一直牢牢扎根在深圳、顺德、中山。
评论人士认为,这种差异的背后,是基于后者的成功转型。以电池起家的比亚迪,最早靠跟富士康抢夺电子产品代工而不断壮大市场,在手机零件和手机代工领域迅速崛起,是全球第一大二次充电电池生产商。
2003年1月,比亚迪以2.96亿元收购秦川汽车77%的股权,进入汽车业,在国际国内市场上都打响了品牌。以微波炉代工闻名的格兰仕,也逐渐创立自身品牌,开始在空调、小家电、冰箱、洗衣机等领域拓展,向综合性白色家电集团转型。
“转型不成、完全依赖国际订单的富士康,在2008年、2009年,全球遭遇金融危机时受到严重影响,相比之下具备自主品牌的比亚迪、格兰仕受影响较小。”刘步尘称,比亚迪和格兰仕都在一定程度上实现了自身价值链的拓展和延伸,只有单一代工模式的富士康,其利润只能依赖于降低成本,企业的发展差异就不可避免,“单一代工模式已是黄昏产业,国内劳动力不可能被无限压榨,自主创新才是企业发展之道。”
学者袁持平认为,通过压榨工人降低成本必将被历史淘汰,工人薪酬福利的提高是不可逆转的趋势。
