[ “西门子的目标很明确：在艰难的全球经济大环境下变得更强大、更精简、快速和灵活。”程美玮说 ]
对德国西门子这样一个百年老牌工业企业而言，如今的市场或许比以往任何时候更加变幻莫测。
2012财年，西门子中国的营业额为63.5亿欧元，虽然接近2011财年的高峰，但还是出现了少有的同比下滑。
作为西门子东北亚区CEO、西门子中国区总裁兼CEO等三职于一身的人物，程美玮毫不讳言地评价其在中国的表现：“西门子2012年实现的业绩也很不容易，这是在宏观经济放缓的境遇下获得的。”
程美玮表示，由于产业结构调整、出口下滑等各类因素影响，西门子的部分客户在调整生产规模，因此西门子的增长也遇到了一些挑战。
“为了更好地应对这些挑战、增强竞争力，我们会基于所处市场的宏观经济状况、市场动态、政策环境等各方面条件及时调整战略，特别是要处理好产品管理、生产和成本控制、员工调配、供应商管理等方面的关系，根据顾客的需要、市场需求，调整和改善供应链，以提供更符合市场需求、具有竞争力的产品与服务。我们延续此前金融危机期间的战略，进行有针对性的内部调整，同时针对外部市场的长远需求和发展，在2010财年至2013财年期间投入超过4亿欧元用于扩建生产和办公设施。”他说道。
西门子现有四个业务板块，分别是能源、工业业务及医疗、基础设施与城市等。未来，西门子最重要的工作是持续提升这四个板块的核心竞争力。
程美玮表示，提升竞争力有以下几个措施，“首先，公司会进一步加强在中国本土的研发。研发创新产品，是产业转型升级的必由之路，是企业的生命线，也是企业业务发展的基础，西门子始终把研发投入保持在稳定的水平，即使在艰难的经济环境下，我们也有灵活的财政制度来确保研发投入并生产适用于市场的创新产品。”
截至2012财年底，西门子在中国已建立了拥有2300多名研发人员的创新网络，与两年前相比，研发人员数量增长40%。西门子在全国范围内的研发中心也达到了17个。
“创新就是通过更加有效率的方式获得更优的效果。中国的制造业可以通过改善并简化制造流程，以及处理好废弃物来降低成本，充分依托现代化、自动化等科技手段，从依靠基础设施投资和出口增长的经济体，逐步实现更加科学、可持续的发展。”程美玮表示。而在研发与业务的衔接上，西门子的四大业务领域也在中国市场推出了符合“SMART” (即简单易用、维护方便、价格适当、可靠耐用、及时上市)类的产品。
其次，在全球范围内业务组织结构上针对大趋势重新梳理和整合;在地区层面上赋予运营机构更加灵活的市场决策权，以及时应对市场变化和客户需求。
第三个提升企业竞争力的方式是，公司正推行大客户管理体系和城市大客户管理体系，进一步贴近客户，如2012财年，公司已在全国范围内任命了25名“地区大客户经理”。
“西门子的目标很明确：在艰难的全球经济大环境下变得更强大、更精简、快速和灵活。”程美玮说，西门子全球总裁、首席执行官罗旭德(Peter Loscher)曾于前不久提出了“2014公司计划”，而这是一个全球性的计划，当然中国也不会例外，具体的措施包括降低成本、加强核心业务、加强销售、简化流程以及优化基础结构。这些措施最终的目的，是要加快西门子对市场的反应速度、提高灵活性，最终提高业务利润水平。
更加灵活和简化并非只落在口头，从2008年以来，西门子一直在退出自己并不擅长的行业，比如说核工业、太阳能以及此前的计算机、手机、电信等行业，虽然其中一些产业仍然有很强的发展潜力，但因西门子自己的定位，使得其依然坚持通过“取与舍”的平衡之道来实现最佳业务模式。
他表示，除了提高核心竞争力的几项措施之外，今后公司还将注重其他几个方面：一是发挥几个业务领域的协同作用，发挥西门子的整体优势，只有这样才能集中力量，满足不同客户的多样化的需求。
另外，也将继续深化业务职责的本地化，并且发挥中国的人才优势和速度优势，缩短产品上市时间;西门子还将寻找市场上的新机会，加大并购力度，从而不断完善业务，实现长期发展。
