“西征冠军”东菱凯琴集团正在探索新的发展思路。
做品牌还是为品牌做服务?这是一个问题。幸好，二者并不冲突，但在耕耘小家电产业二十余年后，东菱在品牌营销之外，逐渐发现了后一种模式独特的魅力。
制造商?服务商!
东菱集团总裁助理潘卫东在接受中国家电网采访时说，当我们在讨论小家电企业的制造能力的时候，往往忽视了小家电行业的实质，从制造、代工的角度，小家电企业是一个制造商，但实际上，小家电领域具有鲜明的服务特性，对比大家电企业，它们更像是一个技术服务商，因为在产品上，后者介入的更早，而且从原理、服务的特征上，还有着需求的孵化。
东菱凯琴集团总裁助理潘卫东谈起东菱的产品如数家珍
东菱生产出一款新品的介入点从得到有价值的产品需求或合作机遇时就已经开始，东菱的工作人员自己或者委托第三方机构，深入到目标消费者的家中，了解他们的需求，形成产品的概念，而后，多方人员开始对概念进行全方位的评估，而后设计，而后成型，而后测试使用，最后才会面向消费者。
这一切的起点，或许仅仅是有代工需求的客户所提出的一个概念，而这个概念交给了新宝，就衍生成了最后的 “交钥匙”工程，拿到东菱的产品后，它们已经成为可以快速推向市场并经得起考验的成熟产品。
这种能力的锻炼并非一时之功，需要生产、设计、采购、检测、物流等上下游产业链长期的磨合。“现在我们有技术平台、商务中心、设计中心、客户体验中心、产品认证中心等等，当你能真正能将这些环节串在一起的时候，你就会发现，做生意的空间、做技术服务的空间，比以前要大的多”，潘卫东说。
多年以来，正是在这种模式之下，东菱的发展呈现反周期性：经济下滑期，业绩不降反增。潘卫东说，这反映出东菱并不是一个纯粹的制造商，而是附加了增值的技术能力和技术服务的制造商。
“量体裁衣”的裁缝
新宝电器(东菱控股公司)副总裁、CTO王伟说，作为出口为主的企业，“2005年以来的汇率调整、金融危机、原材料涨价，让我们非常紧张，因为没有经验，大家恐慌我们也跟着恐慌。但是后来发现，应该紧张的不是我们，新宝周边倒下了几十家小家电企业，但是新宝却越做越好，我们就发现，做小家电真正需要的是规模，而且应该是成功配套的规模，为客户提供一站式的定制服务”。
新宝电器副总裁、CTO王伟接受中国家电网采访
更早的危机出现在2004年。彼时，家电巨头美的开始涉足小家电领域，且剑头直指新宝，称将用三年的时间把新宝击垮，但是并未成功。
王伟比喻说，美的就像雅戈尔，而新宝是一个裁缝，在为客户量体裁衣，后者的客户导向性要更好一些，“新宝提供的是定制的服务，客户想要什么样的服务，就提供什么样的服务”。
在新宝，有一种在其他企业也常见的职务：项目经理。但在新宝，这个职务有着完全不一样的职责。王伟说，新宝的研发体系中，项目服务是非常重要的一个环节，他们的主要职责是为重点、高端服务量身定制的VIP服务，“这个服务的概念是，具有制造需求的品牌一进入新宝，项目经理就开始上手，项目成立后，他们会拿着项目排期，一个流程一个流程的去盯，每天或每周都要向客户汇报进展，我们有任何不正确、不合适的地方，或者关键环节出现了问题，项目经理就要发邮件，并且快速处理，如果自己处理不了，上级处理。所以他们相当于是我们替客户雇佣的人”。
快速应变+研发的力量
与项目经理一样，快速满足客户需求的风格已经深入到东菱每一个员工的血液之中，成为未明文规定的企业文化。
大部分小家电企业的生产线都具有一定的稳定性，一条生产线生产的产品有可能长期不改变。但在东菱，一条生产线有时一天就可以做两个订单，上午是一款产品，下午又在生产另一款产品。
据了解，东菱以欧洲市场起家。与北美不同，北美市场的渠道呈现扁平化，而欧洲一体化进程并不完善，市场由多个家族把控，各占山头，分销渠道呈现金字塔型。要想拿下欧洲的市场，意味着要面对数目众多的客户群，然后从每个客户身上拿到一点点的订单。而正是这种环境，练就了新宝快速的生产线转换能力。
王伟说，开始很难，但是适应后，受益颇大——在新宝的客户大幅增长之后，快速的生产线、模具转换能力能够大幅的提高效率、降低成本。
研发能力是东菱发力小家电产业的又一大砝码。东菱有360名工程师，每年投入的研发费用超过一个亿，申请的专利数接近200个/年。与其他服务流程一样，东菱的创新也同样体现着其“快速”的风格：一款产品从工程师开始有想法，相互碰撞出火花，再到量产的时间已经可以压缩到17个月。
“服务型制造业”
潘卫东说，大家电产品偏向体感和功能性，而小家电产品则更具生活上的延展性，不论是围绕吃的文化、护理的文化，还是衣食起居的文化，小家电都有着广阔的创新空间。
但在东菱内部，创新产品的定义是非常严格的，并没有因为可创新点多、速度要求高而降低标准。在新宝，创新产品不但意味着要是业内比较新鲜的、填补国内空白的产品，而且有着严格的技术审核要求和财务贡献、毛利率贡献要求。
王伟透漏，在东菱的规划中，此类产品未来将占据三分之一的市场。
他说，东菱现在已经转换了此前“打价格战”的发展思路，虽然中低端产品依然在发展，但是已经不再跟进价格战，而是更注重科技创新，更注重高端化产品，更注重服务能力的提升。
潘卫东说，除了制造之外，中国的小家电企业还有一个很重要的发展领域：提供服务。他表示，中国的小家电企业，将来有可能不再眷恋制造，而是成为家电制造、家电技术的服务商。
有业内专家称，未来，工业贡献的价值和利润将主要体现在服务上，当前时期，我国制造业亟需向“服务型制造业”转移，以提升产业价值与中国转变经济发展方式的方向相适应。
潘卫东说，东菱从这种模式中受益颇深，他表示，东菱之所以能有稳健成长和稳健收益的今天，与对这种模式的坚持密不可分。
虽然他同时表示，东菱的成功是完整产业链贯穿的结果，其他小家电企业还无法复制，但在“服务型制造业”中，业已起步的东菱，无疑成功的为我国小家电企业转型升级树立了一个样本：一个可供参考的典型样本。
